La transparencia está de moda hoy en día en el ámbito de la administración de empresas. Es una tendencia que ya se instaló y tiene impactos profundos en diversos ámbitos de gestión, entre ellos la gestión de personas.
¿Crees que tu empresa está lista para transparentar su gestión de Recursos Humanos? Te invitamos a responder esta pregunta después de leer este blog.
Tal y como indica la consultora Deloitte en su último estudio global sobre Tendencias de los Recursos Humanos, la transparencia está reescribiendo las reglas del juego.
“Las organizaciones están obligadas a fijar un nuevo conjunto de reglas basadas en la transparencia y que influyen cambios en los procesos y herramientas de medición para identificar posibles problemas de desigualdad de género, raciales o disparidades en las compensaciones y recompensas”.
“Reescribiendo las reglas para la era digital”, Deloitte.
Esta tendencia global motiva u obliga a grandes y medianas empresas a abrir sus procesos, prácticas y conocimientos internos a su fuerza laboral y a la comunidad.
Cuando es voluntario, es la propia empresa la que decide dar el paso. Sin embargo, por lo general los negocios se ven obligados a subir al carro de la transparencia ya sea por presiones internas o externas.
En este último caso, usualmente responde a una mayor presión de parte de trabajadores y movimientos laborales que exigen claridad sobre datos internos, como los criterios usados en evaluaciones de desempeño y clima laboral, o bien para determinar diferencias de sueldos entre mujeres y hombres, entre otros.
Independientemente de lo que se busque transparentar, la práctica obliga a confiar en que datos y procesos ya instalados funcionen bien. Para asegurar que haya claridad, la empresa debe verificar que así sea.
Sin embargo, este es el talón de Aquiles de la mayoría de los procesos de transparencia de gestión.
Cuando se trata de verificar datos y procesos, la empresa no da el ancho. Por lo general, se debe a que están mal elaborados, su base es débil o su origen nunca fue claro. O bien, el liderazgo constata que son las personas, y no los procesos, la fuente original del problema.
¿Transparencia total o parcial?
La empresa que desea sumarse a la tendencia de transparentar datos o procesos debe tener claro que será un proceso parcial.
Es imposible que un negocio dé a conocer todo lo que hace y cómo lo hace. Hay datos confidenciales e información delicada que nadie más que el liderazgo puede manejar.
Del dicho al hecho hay un tremendo trecho porque muchas empresas declaran que quieren ser transparentes; sus líderes tienen todas las intenciones de hacerlo. Pero al dar el primer paso, constatan que no tienen la madurez para hacerlo.
O bien, ya en pleno proceso de transparentar la información, las jefaturas se dan cuenta de la baja calidad de esta. Así, adoptan decisiones arbitrarias e intervienen los datos y procesos para que se “vean bien”, de calidad y justos; cuando en realidad es todo lo contrario.
Cualquiera sea el caso, es importante que los líderes a cargo tomen las siguientes prácticas:
Fijar límites
El proceso previo al transparentar la gestión de Recursos Humanos es que la empresa decida cuán lejos está dispuesta a llegar, sobre todo cuando son procesos difíciles de entender o sistemas arbitrarios muy enraizados en la cultura laboral.
Diagnosticar
La organización debe evaluar aspectos culturales propios del país y del negocio mismo. Se sugiere analizar con una entidad externa una visión lo más objetiva posible de cómo integrar la transparencia como práctica. Es clave que este análisis sea cualitativo, realizado mediante entrevistas, focus groups o intercambio de opiniones entre los niveles jerárquicos, para finalmente establecer una estrategia que anticipe los conflictos potenciales que este tema traería a la empresa.
Involucrar
Hecho el diagnóstico inicial, es momento de sumar a los colaboradores, haciéndolos protagonistas de este cambio, ya sea mediante grupos de trabajos, comités de clima laboral, grupos de mejora específica, etc.
Cada instancia debe involucrar a representantes de toda la organización, en especial si funciona con sindicatos, y que cuenten con todas las oportunidades para establecer sus puntos de vista en temas puntuales, sugerir mejores caminos para llegar a las necesidades de los colaboradores, etc.
Priorizar
Resulta clave que líderes y colaboradores decidan dónde poner “las primeras fichas”, mediante pruebas piloto que servirán como líneas base.
En Recursos Humanos en específico, se podría comenzar con procesos insignes de Desarrollo Organizacional, como son las capacitaciones, selección de Personal, o encuesta de Clima Laboral, y dejar para el final aspectos sensibles como son el pago de sueldos, compensaciones, indemnizaciones, etc.
Comunicar
En todo proceso de cambio, la comunicación fluida es fundamental para manejar las expectativas (o falta de ellas).
Es importante que el área o encargado de la gestión de personas cuente con el apoyo de un especialista o un servicio de comunicaciones internas, que pueda guiar esta importante relación entre el cambio y los miembros del equipo.
En este aspecto, la estrategia de los 8 pasos del especialista John Kotter para gestionar el cambio funciona adecuadamente para manejar la transparencia de datos y procesos:
- Crear sentido de urgencia
- Formar una coalición
- Crear visión del cambio
- Comunicar la visión
- Eliminar los obstáculos
- Asegurarse triunfos a corto plazo
- Construir sobre el cambio
- Anclar el cambio a la cultura de la organización
Transparentar con tecnología
Ahora bien, la organización no querrá exponer sus puntos débiles en materia de gestión de personas, por mucho que siga estas buenas prácticas.
Por eso se debe poner mucho cuidado en el proceso de abrir la información para el conocimiento público.
La instalación de un software de gestión de personas ayuda a la empresa en este aspecto.
Una solución tecnológica de este tipo ayuda a identificar y diferenciar entre los procesos y acciones de desarrollo organizacional internos que están maduros y los que no. Con este diagnóstico, la empresa optimiza su práctica y legitima su divulgación pública, generando confianza y seguridad en la información entregada.
Asimismo, mediante una plataforma de gestión que centraliza datos, procesos y prácticas, se democratiza el acceso a esta información a todos los usuarios partícipes de forma clara, en línea y tiempo real. Termina así con la entrega unilateral de información.
Conclusión
Suena lógico, pero transparentar datos y procesos no es una tarea fácil. Se trata de una práctica que pone el foco de atención sobre aspectos desconocidos que quizás la empresa no está lista, no quiere, o no puede dar a conocer abiertamente.
Por ende, debe llevar asociada una planificación rigurosa del antes y después, y de todos los efectos colaterales que significa dar a conocer algo nuevo. Porque un error en el diseño de la estrategia repercute fuertemente en la reputación interna y externa de la empresa.
Es un desafío todavía mayor cuando se trata de la gestión de Recursos Humanos, dado que es el área de la empresa donde más subjetividades influyen en la gestión, y donde el error o acierto humano es más notorio.
