El capital humano es el motor del éxito de las empresas, y por ende, el factor clave que las vuelve más competitivas y productivas.
Sin embargo, cuando se hace evidente para una compañía que su metodología de gestión del desempeño no está entregando los resultados deseados, es necesario echar un vistazo a los modelos de gestión del desempeño en empresas top del mundo y así mejorar.
Para empezar, los gerentes deben tener claro que para mejorar los niveles de desempeño de sus empresas, deben analizar primero si han generado la cultura necesaria para la gestión del desempeño y además si el sistema que están utilizando para realizarla es el adecuado.
Los sistemas más completos de hoy funcionan a través de software, servicios tecnológicos que llegaron para intervenir y cerrar la brecha entre lo antiguo y lo nuevo, y así facilitar el proceso de registros regulares, retroalimentación y comunicación efectiva.
En una encuesta pública realizada en 2014 por Deloitte, más de la mitad de los ejecutivos encuestados (58%) consideraba que el enfoque sobre la gestión del desempeño no impulsaba al compromiso de los empleados ni al alto rendimiento.
La sugerencia fue crear un sistema más ágil, que funcionara en tiempo real e individualmente, enfocado en impulsar la productividad hacia el futuro en lugar de realizar evaluaciones del pasado.
Si pensamos en la cantidad de empleados que tiene Deloitte (+65.000), no parecía tan fácil crear un nuevo enfoque a la gestión del desempeño. No obstante, una vez observados los resultados de la encuesta, Deloitte identificó dos fallas en su antiguo sistema que requería realizar cambios urgentes:
“Los objetivos anuales están pasando a ser un sistema anticuado para nuestro mundo en tiempo real, y las conversaciones sobre las calificaciones de fin de año son generalmente menos valiosas que las conversaciones realizadas en el momento sobre el rendimiento real”
-Deloitte
Después de una importante autocrítica, Deloitte transformó su modelo de gestión del desempeño, basado en estas ideas clave:
General Electric es el mejor ejemplo de una empresa que realizaba el tradicional ritual de gestión del desempeño solo una vez al año y que lo hizo así durante décadas.
Jack Welch, presidente por 20 años y CEO de General Electric, es conocido por ser uno de los creadores de los sistemas de desempeño de los años 90’, y durante ese tiempo, muchas otras compañías siguieron su ejemplo y aplicaron sistemas similares dentro de sus organizaciones. Sin embargo, 30 años después de su inicio, GE admitió que ese sistema ya no estaba funcionando bien y era necesario dar un nuevo enfoque a la gestión del desempeño.
Para reemplazar esa metodología, la compañía devolvió el poder a sus gerentes, permitiéndoles brindar un apoyo más orgánico a sus empleados, sin un sistema de clasificación estrictamente definido, buscando relativizar los ratings y poner mayor peso en la habilidad de los líderes para brindar coaching y desarrollo a los colaboradores.
Actualmente, los gerentes de GE trabajan con sus empleados durante todo el año, cambiando el enfoque de la evaluación al establecimiento de metas y la orientación aspiracional.
Google en sí nunca ha sido una compañía basada en las reglas tradicionales. Un ejemplo de esto es que las clasificaciones formales jamás fueron parte del proceso de la compañía, en cambio, la fijación de metas por parte de los empleados ha sido parte del ADN de Google desde el principio.
John Doerr de KPCB trajo originalmente un nuevo estilo de fijación de objetivos, utilizando objetivos y resultados clave (OKR), a Google (de Intel).
“...como un firme defensor de los OKR, ofrecí presentar el sistema OKR a Larry, Sergey y al equipo de liderazgo de Google….Larry y Sergey vieron el valor de inmediato….nos llevó un par de iteraciones, pero descubrimos la cadencia y el modelo correctos y, hasta el día de hoy, Larry escribe sus OKRs personales y los OKR corporativos de Google cada trimestre.”
-John Doerr
Como afirma Doerr, los gerentes de Google continúan perfeccionando este enfoque para capacitar a los empleados en la creación y el logro de sus objetivos.
Estas tres compañías top aplicaron exitosos modelos de gestión del desempeño y tienen algo en común: todas están cambiando su metodología a un nuevo enfoque a la gestión del desempeño, basado en lo que los empleados deben hacer en el trabajo para ayudar a desarrollar sus habilidades como individuos.
Observando el impacto positivo que trajo el nuevo modelo de gestión del desempeño a las empresas anteriormente mencionadas, podemos concluir que hay 3 tendencias que se repiten entre ellas:
Google y General Electrics identificaron que establecer objetivos al inicio del año y esperar hasta el final para revisarlos, no es beneficioso en un ambiente empresarial tan volátil.
Sus nuevos modelos permiten revisar y ajustar las metas de trabajo en varias oportunidades cada año para que sean relevantes y estén en sintonía con las prioridades cambiantes del mercado.
Este es el caso de General Electrics, protagonistas del gran cambio que implica realizar revisiones anuales a realizarlas periódicamente.
En GE, los líderes generan una conexión más cercana con sus colaboradores, conversando regularmente en instancias de tipo “check-in” para asegurarse que las contribuciones o inconvenientes son abordados en el momento y así evitar llevarse sorpresas.
Habitualmente, en los procesos de evaluación del desempeño, los jefes se enfocan en criticar aquellas áreas problemáticas o las que hay que mejorar.
En los nuevos modelos de gestión del desempeño, el foco de la conversación está puesto en las fortalezas del colaborador y cómo seguir maximizándolas.
Una referente de esta buena práctica es la profesora de Stanford Carol Dweck quien concluyó que una "mentalidad basada en el desarrollo" ("growth mindset") es más efectiva y logra mayores resultados.
Lograr el éxito en una empresa a través de los nuevos modelos de gestión del desempeño no sería posible si no se trabaja en conjunto con una tecnología que permita generar una conexión y feedback en tiempo real entre los jefes y colaboradores.
Por ejemplo, en Google realizaron una prueba en la cual solicitaron el apoyo a 6000 trabajadores para que revisaran las ventajas y desventajas de 8 sistemas diferentes de gestión del desempeño (mientras el resto de la compañía continuaba utilizando su sistema tradicional).
Luego, con base en el feedback recibido, construyeron la metodología que utiliza hoy toda la compañía.