Es importante que los gerentes y directores de las empresas actuales desechen la anticuada metodología de realizar revisiones de gestión de desempeño de forma anual o cada seis meses.
La gestión del desempeño cumple el rol de enfatizar la comunicación, agregando valor a la organización, promoviendo la mejora del rendimiento en el trabajo y alentando el desarrollo de habilidades mediante evaluaciones constantes.
Sin embargo, la clave para desarrollar un excelente modelo de gestión de desempeño según los objetivos de cada empresa, comienza por hacerlo basado en la mejora frecuente, de forma automatizada y teniendo un feedback constante entre el colaborador y el jefe.
La gestión de desempeño tradicional pasó de moda
Las empresas actuales deben olvidar el sistema de gestión de desempeño tradicional.
Estamos en 2020, donde la tecnología y digitalización son herramientas que nos permiten avanzar cada día con diferentes servicios automatizados que agilizan los procesos, mejoran los resultados en las empresas y el desempeño de los colaboradores.
En la actualidad, más de un tercio de las empresas estadounidenses están reemplazando las evaluaciones anuales por procesos más frecuentes e informales entre gerentes y trabajadores. Hablamos de compañías competitivas e innovadoras como son Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft e IBM. Además, otras firmas profesionales se han unido a esta reinvención del modelo de gestión del desempeño, como Deloitte, Accenture y PwC.
La clave está en que las empresas que aún no han dado el primer paso a la digitalización de los procesos de gestión de desempeño, evalúen las características de sus programas actuales.
Esto incluye desde el establecimiento de metas y su evaluación, hasta los incentivos que otorgan a sus colaboradores.
En este contexto, los líderes de RRHH están siendo empujados a asumir un rol más importante en mover a las organizaciones a ser digitales y no solo a utilizar algunas tecnologías digitales.
Alineando la gestión del desempeño con los objetivos de la empresa
Los modelos y procesos de desarrollo organizacional varían según los objetivos de cada empresa. Por lo tanto, la gestión del desempeño que cada compañía aplique internamente, debe ir alineada a dichos objetivos.
Con base en esto, no existe un modelo exclusivo de gestión del desempeño universalmente aceptado. Mabey(1) recomienda un modelo de gestión del desempeño en forma de “ciclo de gestión del rendimiento”.
Este ciclo tiene 5 etapas que sugieren cómo se debe implementar el sistema de gestión del desempeño en una empresa. Las etapas del ciclo del sistema incluyen:
- Establecimiento de objetivos.
- Medición del desempeño.
- Feedback basándonos en los resultados.
- Sistema de bonos basado en resultados de desempeño
- Y actualización constante de los objetivos (Mabey et al, 1999).
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Para cumplir con estos objetivos adecuadamente, es necesario automatizar los procesos a través de una plataforma capaz de mantener constante retroalimentación entre la organización y los colaboradores. Es imperativo que esta retroalimentación sea manera frecuente y en tiempo real.
De este modo, trazar correctamente los objetivos de una organización permite evaluar en mejor medida su desempeño, definir qué tan similar es a lo que inicialmente se propuso, y permite revisar qué planes estratégicos deben emplearse para mejoras en el mediano y largo plazo.
La clave está en que exista un alineamiento entre el core business del negocio, los objetivos y metas de la empresa y de cada colaborador.
Tres ejemplos de compañías con novedosos modelos de gestión de desempeño
Llevar a cabo un buen plan de gestión del desempeño no es una tarea fácil. Sin embargo, realizando este proceso frecuentemente y con una plataforma digital que cumpla con los requisitos mínimos, es posible llegar al éxito.
Las compañías internacionales de alto prestigio, consideran la gestión del desempeño como una “potenciación del rendimiento”. A continuación te mostramos tres ejemplos de empresas que han sabido adaptar sus modelos de gestión del desempeño a sus objetivos.
Deloitte: sincronizando sus objetivos
Esta empresa, con más de 65 mil empleados, en más de una oportunidad vio comprometido su tradicional modelo de desempeño, básicamente porque había perdido un alineamiento con sus objetivos inmediatos.La compañía identificó particularmente dos fallas en su antiguo sistema:
- Su proceso de gestión del desempeño utilizaba casi 2 millones de horas de trabajo al año.
- Los resultados de desempeño eran habitualmente inconsistentes y no explicaban la subjetividad de los evaluadores.
Luego de evaluar consistentemente las malas prácticas que arrojaban estos bajos resultados, Deloitte transformó completamente su modelo de gestión del desempeño, aplicando estas ideas clave:
- La gestión del desempeño debe enfocarse en reconocer un buen desempeño, y no lo contrario.
- Las revisiones y feedback de gestión del desempeño deben enfocarse en el futuro, no centrarse en el pasado.
- Las revisiones de gestión del desempeño deberían priorizar los comentarios de los compañeros y supervisores directos de un empleado; sin embargo, la administración considera la subjetividad de esta retroalimentación durante el proceso.
General Electric: no más revisión anual
General Electric fue una de las organizaciones defensoras de que los procesos de gestión del desempeño debían ser anuales.Para reemplazar ese antiguo sistema, la compañía devolvió el poder a sus gerentes. La nueva misión de los gerentes es apoyar de manera más orgánica a sus trabajadores sin emplear un sistema de clasificación estrictamente definido.
Los gerentes de General Electric ahora trabajan con colaboradores durante todo el año, modificando el enfoque de la evaluación a la fijación de metas y la orientación de aspiración.
Accenture: fomentando el alto rendimiento
Similar al caso de General Electric, Accenture decidió que un sistema de evaluación rígido no es adecuado para fomentar el alto desempeño de los empleados.Ello porque a menudo se recompensa a quienes son los mejores y se dejan de lado a quienes tienen un menor rendimiento, generando discordias y problemas internos entre los compañeros de trabajo.
Para sobrellevar esta situación, la compañía pasó de la evaluación del desempeño al desarrollo del desempeño. En un proceso multifacético, los colaboradores trabajan con sus superiores para establecer metas para ellos mismos.
Luego, los empleados trabajan durante todo el año para alcanzar dichos objetivos, todo esto respaldado por mecanismos de retroalimentación interna como un software interno fácil de usar.
Conclusión
Es importante que los gerentes de cada rubro entiendan que para llegar a excelentes resultados en los sistemas de gestión de desempeño, deben dejar de lado los procesos higiénicos manuales, ya que generalmente no agregan valor.
En cambio, una plataforma capaz de mantener la información en tiempo real, generando retroalimentación constante y seguimiento de la mejora por medio de diferentes funcionalidades, permitirá que los procesos se vuelven más ágiles, entregando así mejores resultados.
Además, el ahorro a corto plazo para las organizaciones que decidan digitalizar sus procesos de gestión de desempeño será notorio.
La razón es que la mayoría de las empresas gastan todo el tiempo y presupuesto en la primera etapa, basada en las tareas de consultoría y planificación de las etapas manuales, dejando de lado el seguimiento de la mejora continua, que, finalmente, es la clave del éxito.
(1) Mabey, C., Salaman, G., y Storey, J. (1999): Human Resource Management. A Strategic Introduction, Oxford, Blackwell Publishers.
