4 desafíos de Recursos Humanos en la industria retail

El uso de nuevas tecnologías, mayores conocimientos en ventas, el trato y empatía con los clientes, la toma de decisiones, capacidad de análisis, entre otras variantes, son parte de los desafíos más importantes para los colaboradores del sector retail.

El rol de recursos humanos es explotar estas capacidades para generar un valor agregado que marque la diferencia entre la empresa y los competidores de la industria.

Vamos a revisar a continuación 4 de los principales desafíos que el área de Recursos Humanos debe enfrentar día a día en el sector retail:

A.- Reclutamiento y retención

Uno de los principales desafíos de recursos humanos del sector retail, es atraer y retener candidatos orientados al cliente, que se sientan cómodos con los cambios tecnológicos y el crecimiento del comercio electrónico, dispuestos a aceptar horarios poco regulares, asignaciones de vacaciones y salarios variables.

Y no solo eso. Los cambios en el comportamiento y las necesidades de los colaboradores han cambiado y son notorios. La fuerza laboral actual está más digitalizada, diversa y exigente, lo que tiene pros y contras, ya que por un lado, los negocios se vuelven más eficientes y productivos, y por otro lado, la presión que se ejerce sobre los profesionales de Recursos Humanos por retener a los mejores talentos y orientarlos a entregar un buen servicio es mayor.

Por lo mismo, la tecnología cumple un rol clave en la etapa del ciclo de vida de los colaboradores, ya que permite detectar problemas, crear planes de acción para superarlos y entregar los KPIs necesarios para medir el progreso.

B.- Automatización de los procesos

El incremento de la tecnología en las empresas tiene el poder de automatizar entre el 50 y el 70% de las tareas, según McKinsey.

Estamos viviendo una constante transformación tecnológica. El uso de tecnologías que aumenten la eficiencia de los procesos en la gestión de Recursos Humanos ayudará a las gerencias y distintas áreas a encontrar sus futuros colaboradores y conectar e involucrar al actual personal.

La transformación digital ya es un hecho, e impulsará también la creación de nuevos empleos en el futuro. Tal como refleja el informe de Randstad Research, la digitalización creará 1.250.000 empleos en los próximos 5 años.

C.- Medición de competencias de fuerza de trabajo

Es importante considerar la importancia de contar con herramientas digitales para la medición de las habilidades de la fuerza de trabajo, ya que cada persona es diferente y pueden tener competencias complejas de medir.

Entre las competencias básicas para el trabajo destacan: gestión de recursos, relaciones interpersonales, gestión de información, comprensión sistémica y dominio tecnológico.

Las mediciones de desempeño deberán enfocarse en este caso, en el contexto del sector retail.

Por ejemplo, si el colaborador trabaja en una tienda de ropa, los aspectos clave que recursos humanos deberá de evaluar, independiente del cargo que ejecute la persona, es la eficiencia, organización y priorización, y orientación hacia la calidad del servicio y la prevención de riesgos.

Lo interesante de aplicar estas mediciones de evaluación del desempeño, es que las organizaciones se preocupan cada vez más en desarrollar una medición integral que permita conocer cuál es la experiencia completa del colaborador, según explica la consultora Deloitte en su informe Tendencias de Capital Humano 2017.

C.- Psicología y trato hacia los clientes

Por último, y no menos importante, ser encargado o jefe en un área de retail, implica llevar el control y saber sobreponerse a los problemas sin tener que depender de la aprobación de gerente.

La psicología que debe aplicar Recursos Humanos en estos casos es clave. Aprendizajes como el trato, el saludo, saber reconocer y asumir los errores cuando un cliente se siente disgustado así como también agradecerles, son algunas de las habilidades que el área de Gestión de Personas debe inculcar en la mentalidad de sus colaboradores.

El conocimiento del producto o servicio en su totalidad, es otro componente clave en la educación de experiencia al cliente, ya que requiere una instrucción y total capacitación que les permita responder preguntas, ofrecer ayuda y dar sugerencias.

En resumen

Es importante apoyar y valorar a los colaboradores, ya que son ellos quienes trabajan diariamente para la empresa y hacen que el producto o servicio sea posible y rentable.

Por lo mismo, que RR.HH realice retroalimentación continua incluso después de los procesos de evaluación, es la mejor práctica para comentar los planes de acción y entregar feedback de forma continua a los integrantes del equipo, lo que a su vez permite que los trabajadores se comuniquen y participen continuamente en la realización de dichos planes de acción.

Mientras mejor es la gestión del personal, mejores son los niveles de desempeño y compromiso de los colaboradores en la empresa.

En todo negocio, el capital humano, la experiencia y formación de los colaboradores en el ambiente laboral, es unos de sus activos más importantes. Los datos que estos generan es también un componente valioso para el negocio.

Por ende, la pérdida o errores en el uso de esta información son costosos para el negocio.

Una solución efectiva es centralizar los datos de la gestión de personas con ayuda de un software de gestión de recursos humanos, o HRIs (por sus siglas en inglés). La ventaja de reunir esta información en un solo lugar y bajo una misma plataforma tecnológica se resume en cuatro grandes ámbitos:

Una reciente investigación sobre el sector retail de la revista HR Director demostró que la alta rotación en el empleo minorista puede verse afectada no solo por el salario, sino también por el reconocimiento y el tratamiento que los colaboradores reciben de parte la gerencia.

Es aquí donde surge la pregunta de si es correcto que las empresas minoristas hagan todo lo posible para poner al cliente primero, dejando de lado asuntos internos.

El empleador es responsable de invertir la mayor parte del tiempo en informar y comprender mejor a sus clientes, pero olvida por completo lo que hace que su negocio sea posible: los vendedores.

Tener trabajadores insatisfechos genera problemas en la reputación de la empresa, ya que una mala experiencia laboral es compartida fácilmente en el entorno del trabajador.

Para evitar este riesgo, los empleadores deben darse cuenta de que su fuerza de trabajo es tan importante para el éxito de la marca como sus clientes.

Formar una cultura organizacional más transparente ayuda a que los trabajadores vivan una experiencia positiva en el lugar de trabajo. Acciones como garantizar regularidad en las comunicaciones, permitir que la información esté disponible y fluya internamente , además de la puntualidad, receptividad y flexibilidad que los jefes ofrezcan a su personal como lo hacen con los clientes, son factores claves para el éxito de las empresas del sector retail.

B.- La importancia de medir las habilidades de la fuerza de trabajo en el retail

De acuerdo con el último informe sobre Tendencias del Retail en Chile de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS), la creación de empleos se redujo a alrededor de 110 mil nuevas ocupaciones en 2015, en lugar de las 154 mil de 2012 y 2013 y las más de 400 mil promedio de los años 2010-2011.

Durante 2014 y 2015, las alzas salariales fueron del orden de 1,8% promedio, en lugar del 3,6% de 2012-2013, situándose por debajo de los registros de largo plazo.

Que las empresas de retail cuenten con vendedores altamente motivados y competitivos, es fundamental, ya que de lo contrario corren el riesgo de perderlos.

Por eso es clave que cada compañía tenga una estrategia de retención de personas que por su alto rendimiento aportan al crecimiento del negocio.

Contar con herramientas digitales para medir las capacidades de la fuerza de trabajo es parte de crucial de esta estrategia, ya que cada persona es diferente y pueden tener competencias complejas de medir.

Entre las competencias básicas para medir en el trabajo destacan: gestión de recursos, gestión de información, relaciones interpersonales, comprensión sistémica y dominio de las nuevas tecnologías.

Lo interesante de aplicar una gestión automatizada de planes de evaluación de desempeño, permite que las organizaciones se preocupen cada vez más en desarrollar una medición integral que permita conocer cuál es la experiencia completa del colaborador, según explica la consultora Deloitte en su informe Tendencias de Capital Humano 2017.

En resumen

Las relaciones actuales entre empleadores y los trabajadores del sector retail, requieren de un nuevo enfoque y de una inversión tan seria como es la experiencia de los clientes.

Lo importante es contar con las herramientas necesarias para crear una fuerza laboral informada y comprometida sobre lo que está vendiendo, haciéndola partícipe del desarrollo del a empresa , y expertas sobre lo que vende, para así crear una relación de calidad tanto con la organización como con los clientes.

Para las empresas del sector retail, contar con colaboradores comprometidos –sobre todo a nivel de atención de público y operarios– puede ser una importante fuente de diferenciación o ventajas competitivas.

En una industria conocida por una alta tasa de rotación y bajos sueldos, la renuncia de un colaborador afecta el manejo de mercancía, la exhibición de ésta y los horarios.

Un estudio de CAP en Estados Unidos muestra que, en promedio, cuesta USD 3.328 encontrar, contratar y capacitar el reemplazo para un empleado retail que gana USD 10 la hora.

En tanto, Hay Group reporta una tasa de rotación mediana de 67% para los empleados retail part-time.

¿A qué se debe la alta rotación del sector retail? The Retail Doctor identifica factores como falta de incentivos, políticas anticuadas, poca capacitación y nula inducción, entre otros.

Con la irrupción de soluciones de conveniencia, especialmente para los consumidores, gracias al desarrollo del eCommerce, algunos sectores de la industria del retail –como cadenas de tiendas por departamento y supermercados– se verán bajo creciente presión por fidelizar a sus colaboradores.

Una forma de responder a este requerimiento es invertir en herramientas tecnológicas para empoderar a los colaboradores en su trabajo.

Gestionar apropiadamente a los colaboradores les permite rendir mejor, reconocer su potencial y crecer en la empresa. Sin embargo, dependiendo de la naturaleza del rubro, alcanzar estos resultados se vuelve más o menos complejo. Tal es el caso de la industria del comercio.

El sector retail o comercio detallista está entre los 50 mayores empleadores de Chile, según un sondeo de Diario Financiero en 2017. Igualmente, es el rubro que más trabajadores empleó en el primer trimestre de 2018, con 1,5 millón de personas.

La gestión de personal del área de ventas del comercio detallista o al por menor presenta desafíos que son propios de la naturaleza dinámica, voluble y cambiante del sector. Estos son: 

• Largas jornadas de trabajo y uso de horas extra
• Contratos a plazo fijo o temporales
• Alta rotación de personal y tasa de ausentismo
• Diferencia de condiciones entre personal corporativo y el de franquicias
• Estacionalidad y ciclos de consumo variables

En síntesis, el empleador del sector retail enfrenta altas tasas de rotación y de ausentismo permanentes de vendedores debido a que muchos de ellos funcionan con extensas jornadas de trabajo, en modalidad de media jornada o part-time y en plazos de tiempo predefinidos.

Igualmente, el área de Recursos Humanos de la compañía sólo puede gestionar a los trabajadores contratados directamente y no puede involucrarse con el personal que las franquicias emplean.

De acuerdo con el último informe sobre Tendencias del Retail en Chile de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS), a estos desafíos se suma el aumento del comercio electrónico o e-commerce, la optimización del espacio físico y la reducción de dotaciones por sala de ventas.

Aún así, el empleador puede implementar y promover entre sus franquiciados las siguientes buenas prácticas comunes para una gestión de personal eficiente:

• Pagarles más que el mínimo
• Motivar la proactividad
• Reconocerlos en público
• Capacitarlos en privado
• Educarlos sobre el producto o servicio
• Asignarles responsabilidades
• Incentivar relaciones laborales
• Pedirles su opinión

Asimismo, la empresa de retail puede implementar una estrategia oficial de gestión de personas. Una que está ganando más adeptos es la aplicación de los principios detrás del Lean Retailing.

A.- ¿Qué es el Lean Retailing?

El Lean Management o Lean Strategy surgió como una estrategia de gestión operativa para maximizar la eficiencia de procesos operacionales y reducir la “basura” o pasivos que obstaculizan la producción. Es decir, simplifica los procesos lo más posible y elimina inercias en el uso de recursos, tiempos y acciones.

Sin embargo, los atributos de esta práctica pronto se expandieron a otras áreas del negocio que necesitan también eliminar actividades sin valor agregado, detectar y anticipar problemas de forma temprana, y mejorar el flujo operativo general.

Fue así como surgió el concepto de Lean Retailing en la gestión de capital humano, que se enfoca en promover y fortalecer los siguientes ámbitos:

B.- Reconocer desempeño

Mediante esta estrategia, el área de Recursos Humanos evalúa cómo funciona el sistema de incentivos o programa de reconocimientos instalado, si los beneficios son utilizados de forma óptima y adecuada, si hay un equilibrio entre los premios monetarios y no monetarios, y cómo se comparan con los de la competencia. 

C.- Corregir desempeño

El Lean Retailing visibiliza y formaliza las acciones para enfrentar un trabajador que tiene bajo o mal rendimiento. Dado que su enfoque es reducir o eliminar “residuos”, esta estrategia fomenta la adopción de acciones para corregir desempeño, con procedimientos y políticas claras, así como el tiempo mínimo y máximo que la empresa está dispuesta a invertir en hacer esa mejora.

D.- Promover alto rendimiento

Reconocer el desempeño de los trabajadores es una cosa y destacar el alto rendimiento es otra. Al enfocarse en remover todos los pasivos posibles, el Lean Retailing también formaliza procesos para detectar y promover colaboradores que rinden excepcionalmente en sus tareas. La estrategia también formaliza prácticas y cursos de acción que faciliten específicamente su promoción, desde entregarles beneficios especiales y aumentarles de sueldo, hasta agilizar su ascenso.

Así, el Lean Retailing convierte en un “hábito” y genera una rutina de reconocimiento constante del trabajador altamente rendidor.

E.- Atraer y retener talento

Toda empresa del sector retail necesita constantemente fortalecer sus fuerzas de ventas. A través del Lean Retailing, esta atracción se vuelve formal y explícita con una política clara de captura y retención, que incluye sueldos competitivos, incentivos al buen desempeño, reconocimiento al alto rendimiento y desarrollo personal.

Al transformar el reclutamiento de este talento en un proceso de filtraje con objetivos definidos, la empresa evita errores posteriores en la selección y contratación.

En resumen

La gestión de capital humano presenta desafíos y diferencias marcadas entre un rubro y otro.

No obstante, existen buenas prácticas que son comunes y transversales a todo tipo de empresa, cultura laboral y mercado. Su instalación asegura una mejora en la calidad de vida del colaborador y la gestión eficiente del personal.

Todas comparten un común denominador: considerar al colaborador como activo clave de la empresa, una pieza vital de la producción que, si falla o no está, interrumpe el buen funcionamiento del negocio.

Una gestión eficiente y sintonizada de los trabajadores de la organización, alínea procesos e indicadores de desempeño para que las áreas productivas del negocio logren sus metas.

Esta sintonía permite identificar las barreras que desmotivan a los trabajadores, reaccionar a tiempo ante malas prácticas de las jefaturas, y seleccionar personas acordes con las necesidades de las áreas productivas o de staff y los planes de crecimiento del negocio.

A.- Evaluación de desempeño

“Tenemos un ciclo de desempeño que es anual y que considera competencias y metas gestionadas a través de la plataforma Rankmi. Los líderes tienen evaluación 360° y los colaboradores lo hacen de manera descendente. Siempre consideramos un proceso de feedback de medio año, que retroalimenta el modelo”.

B.- Cultura laboral

“Entendiendo que la cultura debe responder a la estrategia de la empresa y que en Empresas SB la idea es tener la mejor reputación con rentabilidad de la industria, el cómo hacemos las cosas no es trivial. Nos preocupamos de hacerlas bien y darle un propósito al trabajo de los colaboradores. En esto, los líderes tienen un rol fundamental, porque son ellos los que deben encarnar los valores de nuestra cultura”.

C.- Retención de talento

“En Empresas SB tenemos un propósito que nos moviliza: hacemos que las personas se sientan bien, estén donde estén. Para eso, ponemos a los colaboradores en el centro nuestra labor. Esto se traduce en alcanzar pesos grandes con caritas felices, es decir, queremos que nos vaya bien en los resultados tanto como tener colaboradores contentos”.

D.- Mejorar el compromiso

“Nuestra estrategia apunta principalmente a gestionar, a través de los líderes. Ellos son clave para el compromiso, pero eso va de la mano de un acompañamiento y fortalecimiento del perfil de líder que queremos forjar, que es uno cercano y conectado con las necesidades de sus equipos”.

Hacer más eficiente la gestión de personas “Actualmente una de las herramientas que usamos es la plataforma tecnológica Rankmi, porque nos permite centralizar en un solo lugar diferentes procesos clave como son: desempeño, clima, talento y calidad de servicio. Estamos comenzando a incorporar también la gestión de metodologías ágiles”.

En resumen

La gestión de personas del área de ventas del comercio detallista o al por menor presenta desafíos que son propios de la naturaleza dinámica, voluble y cambiante de este sector.

En Empresas SB saben que gestionar eficientemente a sus colaboradores es la clave del éxito.

Por eso la evalación de desempeño, el rol de los líderes, el uso de softwares que facilitan la gestión de personas, son algunas de las claves que que posicionan a la empresa como uno de los mejores lugares para trabajar en el sector retail. Ciertamente se trata de una cultura dispuesta a ir incorporando cambios para lograr mejoras significativas. 

A.- Evaluación de desempeño

“En este aspecto estamos dando los primeros pasos. Vamos por nuestra segunda evaluación de desempeño y partimos con algo muy sencillo, que es evaluar competencias corporativas transversales a todos los niveles de cargo, como es el caso del trabajo en equipo. Después sumamos competencias conductuales de acuerdo a ocho grupos de cargo. Actualmente, estamos construyendo la medición de metas según desempeño”.

B.- Cultura organizacional

“Este aspecto lo trabajamos hace tiempo. Se determinó que la cultura respire deporte. Comenzamos definiéndolo en el proceso de selección; nuestros avisos de empleo llaman a los trabajadores a practicar deporte con nosotros, por ejemplo. Aquí todos nuestros planes de beneficios y convenios están orientados a vida sana y al deporte. Incluso, si la persona no es deportista, termina por convencerse igual. Hemos logrado que trabajadores que corrían nada participen en corridas y maratones, por ejemplo.

También trabajamos para ordenar y aclarar los procesos internos, porque nuestra encuesta de clima arrojó que es un tema pendiente; crecimos muy rápido y los procesos que nos sustentan se quedaron atrás”.

C.- Retención de talento

“Estamos trabajando este tema. Comenzamos a cuestionar la retención del talento hace algunos años. Aunque recién ahora estamos formalizando el sistema para evaluar potencial y qué entendemos por talento, con ayuda de la información que recaudamos de las evaluaciones de desempeño. Empezamos a trabajar con grupos piloto con cargos más críticos en el área comercial, para después expandirlo al resto de la empresa”.

D.- Desarrollo de competencias y personal

“El enfoque está orientado en potenciar liderazgo y servicio en las tiendas de Sparta, donde trabaja 80% de nuestra gente. Partimos haciendo hincapié en la formación de liderazgo de nuestros jefes, subjefes de tiendas, después incorporamos a la fuerza de ventas y ahora estamos cubriendo cada vez más vendedores, entregándoles herramientas de servicio. Además, proveemos capacitación técnica sobre los productos que vendemos, porque comercializamos marcas distintas. Ahora bien, a los administrativos les entregamos capacitación general, pero estamos trabajando para entrenarlos en habilidades más relacionadas a sus labores”.

En resumen

Como toda empresa del sector retail, Sparta Chile enfrenta desafíos y asimila buenas prácticas en materia de gestión de personas en aspectos como evaluación de desempeño, cultura organizacional, retención de talento y desarrollo de competencias.