¿Cómo posicionar el proceso de desempeño en la cultura de la organización?

Cbb S.A. nace en 1957 y desde sus comienzos se ha basado en un crecimiento constante que se sostiene sobre dos pilares fundamentales: la calidad de sus productos y la confianza de sus clientes. Hoy es una de las firmas más importantes de Chile.

Su primera planta productora de cemento la inauguró en 1961 en Talcahuano, teniendo como objetivo atender la zona sur del país. Posteriormente en 1978 ingresa a la zona norte de Chile con la adquisición de la Industria Nacional de Cemento S.A. (INACESA) en Antofagasta, mientras que el centro lo comienza a atender en 1998 con la puesta en marcha de la Planta de Teno, ubicada en la Provincia de Curicó. Como parte de su plan de expansión ha puesto en operación plantas en Jáchal- Argentina y en Matarani-Perú.

Cbb no solo es cemento sino también hormigón y cal. En el mercado de cemento a través de Cbb Cementos cuenta con 4 plantas en Chile y 1 en Perú. En el negocio del hormigón premezclado a través de Cbb Ready Mix cuenta con 32 plantas a lo largo del territorio nacional. Es importante destacar que desde 1985 Cbb participa en el negocio de la cal a través de Cbb Cales contando con 1 planta en Antofagasta, 1 planta en Copiapó y una planta en Argentina.

Hoy Cbb es un referente de la industria en Chile.

Cbb inició a partir del 2018 un cambio profundo en su cultura, a fin de que las personas internalizaran los valores y el propósito de la organización en torno a ejes como: seguridad, gestión de clientes, innovación, trabajo en equipo y sostenibilidad. En el 2021 diseña el plan “Avanza 2025” que establece un conjunto de metas, entre las cuales está potenciar el clima laboral y alcanzar una mayor diversidad con el aumento en la cantidad de colaboradores mujeres, migrantes y personas con discapacidad.

En ese marco tenía el desafío de posicionar las evaluaciones de desempeño en la cultura Cbb, ya que no se les daba la misma relevancia que a otros procesos del área de gestión de personas a pesar del impacto que tiene en los trabajadores.

El principal problema que tenía con los procesos de desempeño, era que se utilizaba una herramienta muy estructurada y poco amigable. Adicionalmente la metodología de evaluación era demasiado amplia, ya que incluía unas 20 competencias, además de gran cantidad de objetivos.