Los planes de acción son más que una herramienta, son un elemento fundamental para el desarrollo, tanto organizacional como humano, por lo mismo es necesario dedicarle tiempo de principio a fin, la medición, la comunicación, el seguimiento y el análisis posterior, son parte importante para el éxito de los planes de acción en las empresas.
Medición y comunicación
Al final de cada plan de acción es necesario medir y comunicar los resultados, en todas las implementaciones se pueden utilizar herramientas tecnológicas para monitorear la satisfacción de los colaboradores de manera individual, para identificar la percepción sobre los procesos.
Por ejemplo, algunas empresas usan los resultados a través de encuestas de pulso, donde se pueda obtener respuestas rápidas, con datos específicos y procesables.
Comunica los resultados de manera simple y positiva, acusando los desafíos enfrentados y cómo se logró solucionar cada uno de ellos, más allá de solo informar, se debe entregar hitos y referencias para que exista un aprendizaje y una retroalimentación sobre cada aspecto realizado.
Seguimiento
Se debe realizar el seguimiento del éxito de los planes de acción o las acciones frente a los resultados. Para que exista un registro constante de seguimiento es necesario automatizar ese proceso, con herramientas que permitan visualizar y comparar resultados.
Por más que los planes de acción sean de implementación única y singulares, en algunos casos las variables de éxito y la experiencia que se adquiere pueden ser replicadas en otros proyectos.
Análisis posterior
Este proceso permite al área de Gestión de Personas, en conjunto con los líderes, contemplar los factores que impactaron de manera positiva o negativa a los colaboradores, equipos o la compañía. Les permite hacer un comparativo entre el antes y después de los planes de acción a través de encuestas y evaluaciones de Clima laboral y Desempeño.
Para realizar planes de acción efectivos hay que considerar el nivel de madurez que tenga cada empresa en relación a sus procesos de Desarrollo Organizacional. Las empresas con poca madurez puede que no tengan las herramientas o personas necesarias, pero lo que realmente importa es la flexibilidad y las ganas de adaptarse a los recursos disponibles.
Por otro lado las empresas con alto nivel de madurez y que no realizan estos procesos, tienen que entender que el tiempo de empezar hacerlos, ¡es ahora!
Casos prácticos de Planes de Acción para Clima y Desempeño laboral
Planes de acción para Clima (Caso hipotético)
- Contexto: Por motivos de crisis económica, una empresa se ha visto obligada a prescindir de 30 colaboradores y comunicar la situación a los colaboradores que no serán afectados.
- Análisis previo: En diversas oportunidades la empresa ha tenido que prescindir de colaboradores y al realizar encuestas de clima posteriores a los cambios, el ambiente laboral se ha visto afectado, pues se han visto colaboradores desmotivados, inquietos, que comentan lo ocurrido creando hipótesis sobre el tema durante sus horas laborales e, incluso, se ha visto una baja en el desempeño de algunos de ellos por falta de información.
- Definición de aspectos: Los líderes y el área de Recursos Humanos definen a través del análisis de encuestas y experiencias anteriores, las principales problemáticas que pueden encontrarse y deben atacar dentro del plan de acción al momento de despedir colaboradores:
1- Comunicación masiva y efectiva de la situación actual de la empresa.
2- Mantener un clima laboral positivo.
3- Traspasar tranquilidad a los colaboradores que no serán desvinculados.
Objetivos y metas:
- Specific (Específico): Minimizar el impacto negativo que tendrán los despidos. Evitar que los despidos afecten el desempeño, el clima organizacional y el ánimo de los colaboradores que no serán desvinculados.
- Measurable (Medible): Se realizarán encuestas de pulso antes y después de los despidos, siendo un nivel óptimo mantener el clima laboral previamente medido o mejorarlo, el porcentaje máximo aceptado de variaciones negativas es de una baja de 10% en los indicadores de clima.
- Achievable (Alcanzable): Dadas las condiciones actuales de la empresa, es aceptable que exista una baja en el porcentaje de los indicadores de Clima.
- Relevant (Relevante): Es importante que los despidos no afecten el desarrollo de los colaboradores que se mantienen en sus cargos.
- Time (Tiempo): Los despidos serán realizados en un período de dos meses, desde la medición previa de Clima y la comunicación inicial, hasta la medición posterior a los despidos.
Estrategia y metodología:
- Comunicar de manera interna a todos los líderes y el área de Recursos Humanos.
- Realizar encuesta de Clima previa a los despidos.
- Comunicar de manera masiva la situación actual de la empresa.
- Reunión de los líderes junto a sus equipos, para sondear los ánimos de los colaboradores.
- Comunicar a los colaboradores que serán desvinculados de la empresa.
- Comunicar a los equipos sobre los colaboradores que serán desvinculados.
- Comunicar el futuro de la empresa y cómo la empresa enfrentará los desafíos.
- Comunicar la importancia del apoyo de los colaboradores para el éxito del negocio, resaltando la importancia de cada uno de ellos.
- Realizar encuesta de Clima posterior a los despidos.
Elección de equipo regente de planes: En este caso es de suma importancia que tanto los líderes como Recursos Humanos asuman los roles de implementación, apoyo, supervisión y gerencia del plan de acción, ya que involucra a la compañía en su totalidad.
Puesta en marcha: Se debe notificar a todos los líderes y el área de recursos humanos, además de disponer de un plan de acción digital para la visualización y acompañamiento.
Seguimiento y control de los planes de acción
- Medición y comunicación: Al final del plan de acción se debe realizar una encuesta de pulso sobre el Clima laboral. Se debe comunicar los resultados de manera simple y positiva, entregando hitos, feedbacks y resaltando la importancia del apoyo de cada colaborador en el proceso.
- Acciones frente a los resultados: Dependiendo del resultado de la encuesta de Clima, se puede generar un nuevo plan de acción enfocado en la mejora de este en la empresa.
- Seguimiento: Considerando que este proceso es recurrente en la dinámica de las empresas en momentos de crisis, es necesario hacer seguimiento de lo ocurrido tanto para identificar futuros problemas no identificados anteriormente, como mejoras en los futuros planes de acción.
- Análisis posterior: El área de Gestión de Personas, en conjunto con los líderes, deben identificar los efectos de los despidos en los colaboradores y sus equipos, además de la percepción del proceso.
Planes de acción para Desempeño (Caso hipotético)
Contexto: Un colaborador que ha tenido un desempeño impecable en su cargo, postula para una posición de liderazgo en el área, realizando un movimiento interno en la compañía.
Análisis previo: El colaborador ha tenido durante dos años seguidos un nivel de excelencia en sus labores y ha demostrado que puede asumir un rol de líder, ya que tiene todas las competencias necesarias para realizar las funciones, excepto por la falta de experiencia y habilidades en liderazgo de personas, ya que no ha tenido ningún equipo o persona a cargo anteriormente.
Definición de aspectos: El colaborador de manera activa durante los dos últimos años ha presentado interés en el cargo de liderazgo y ha realizado de manera personal la auto creación de planes de acción para llegar al cargo deseado. Al hacer en conjunto con su líder una definición de aspectos, se dan cuenta de que ambos tienen las mismas competencias identificadas al cual el colaborador debe enfocarse:
- Comunicación y transparencia.
- Fijar y cumplir los objetivos.
- Dar retroalimentación.
- Asumir y delegar la responsabilidad.
Objetivos y metas:
Specific (Específico): Desarrollar las habilidades y competencias faltantes que permitan al colaborador asumir el cargo.
Measurable (Medible): El colaborador durante el plan de acción será medido en una escala de 0 - 5, siendo 5 la nota más alta, las competencias previamente estipuladas debe alcanzar un mínimo de 4 puntos de manera individual para alcanzar la meta.
Achievable (Alcanzable): El colaborador tiene total libertad de ocupar sus horas laborales, para poder implementar su plan de acción y desarrollar sus nuevas competencias.
Relevant (Relevante): Es importante, tanto para el colaborador como para la empresa, que las competencias de los postulantes logren suplir las necesidades de los cargos.
Time (Tiempo): El tiempo coordinado con el colaborador, para el desarrollo de las competencias, es de cuatro meses previos a ejercer el cargo, este solo podrá asumir si sus competencias han sido desarrolladas en el tiempo acordado por ambos y posterior al análisis de su líder directo.
Estrategia y metodología:
- El colaborador debe realizar cursos obligatorios sobre: Comunicación, objetivos y metas, feedback continuo, definición de responsabilidades.
- Junto a su líder, debe empezar a participar de reuniones de feedback, creación de objetivos y metas y toma de decisiones.
- Participar de capacitaciones con otros líderes.
- Empezar a resolver problemas.
- Establecer prioridades y tareas clave.
- Inspirar y motivar a los colaboradores de su equipo.
- Asumir una actitud de liderazgo.
Elección de equipo regente de planes: El colaborador que postula al cargo tiene el rol de implementador, su líder tiene el rol de supervisor y gerencia y en este caso se le asignará un apoyo, otro líder que lo ayudará en caso de que sea necesario.
Puesta en marcha: El colaborador junto a su líder y apoyo deben tener una fecha de inicio establecida, además de disponer de un plan de acción digital para la visualización, checklist y acompañamiento.
Seguimiento y control de los planes de acción
Medición y comunicación: Al final del plan de acción del colaborador se debe medir las competencias requeridas para el cargo. Es importante tener en cuenta que existen competencias que son de lenta maduración y requieren aplicación directa para lograr completarlas con excelencia.
Acciones frente a los resultados: Entrega de feedback y comentarios sobre su desempeño, de manera simple y ordenada. Avanzar a nuevas competencias o reforzar las competencias que no fueron posibles desarrollar.
Seguimiento: Así como se realizó el plan de acción para identificar y crear competencias es necesario hacer seguimiento para poder potenciar.
Análisis posterior: Este proceso permite al colaborador y el líder entregar feedback sobre el proceso, analizando los factores positivos y negativos que impactan directamente su desarrollo. Permite hacer un comparativo de las competencias desarrolladas.
